Стратегии управления бюджетом

Лучший брокер бинарных опционов за 2020 год:
  • BINARIUM
    BINARIUM

    1 место! Самый честный брокер бинарных опционов. Прекрасный выбор для начинающих трейдеров и «чайников». Много бесплатных обучающих материалов. Получите бонус за регистрацию:

Стратегии управления бюджетом

Распределение бюджета при инвестициях в бинарные опционы является важной и самой первой стратегией. Суть стратегии управления бюджетом состоит в том, чтобы не больше зарабатывать денег, а меньше терять. Таким образом, финансовые стратегии не помогут вам заработать, но уберегут от потерь. А чем меньше потерь, тем больше прибыли останется вам.

По большей части, финансовые стратегии помогают вам контролировать не только свои прибыли и убытки, но и эмоции.

Еще одной из задач стратегии управления бюджетом является контроль рисков.

Стратегии управления бюджетом называют еще финансовым менеджментом, мани-менеджментом, управлением капиталом и т.д., но суть остается та же. Рассмотрим самые известные стратегии управления бюджетом.

Стратегии управления бюджетом «50%»

У некоторых инвесторов отношение к бинарным опционам более легкое, чем должно быть, поэтому такие инвесторы способны инвестировать в один бинарный опцион все свои деньги. Специально для любителей риска по-крупному была создана стратегия «50%», где больше, чем половину капитала инвестировать в один или несколько опционов одновременно нельзя.

Хоть это и несильно решает проблему, но все же оставляет еще один шанс. Кроме того, у стратегии есть много дополнений, которые способны свести риски к нулю, делая стратегию управления бюджетом «50%» очень даже консервативной.

  • Не инвестировать в бинарные опционы одновременно более, чем на сумму в 50% от капитала. Вы можете инвестировать во много разных опционов одновременно, но общая сумма инвестиций не должна быть более 50%.
  • Если первая инвестиция принесла прибыль, то следующий бинарный опцион покупать на 50% прибыли. В случае, если второй опцион принес прибыль, сложить сумму прибыли первого и второго опциона и инвестировать в третий 50% от суммарной прибыли.

Стратегия управления бюджетом «ФЛЭТ»

Флэт – это фиксированный размер инвестиции. К примеру, вы всегда будете инвестировать только 10% от вашего капитала. Если вы получили прибыль и ваш депозит стал не 100%, а 170%, то сумма инвестиции рассчитывается от новой цифры. Если от 100 единиц 10% — это 10 единиц, то от 170 единиц 10% — это 17 единиц.

Кроме того, вы можете инвестировать не просто фиксированный процент от общего капитала, а определенную сумму, например, 30 долларов. Каждая ваша инвестиция будет равняться 30 долларам не зависимо от результатов сделок. Вы можете увеличить размер инвестиции только тогда, когда увеличите ваш капитал в 2-3 раза.

Эта стратегия поможет вам избежать ситуаций, когда вам захочется инвестировать крупную сумму с высоким риском на фоне эмоций.

Стратегии управления бюджетом «На объем»

По этой стратегии вы можете обезопасить себя от нежелательных инвестиций. Часто бывает так: когда инвесторы получают первые прибыли, они начинают инвестировать во много опционов одновременно, что плохо сказывается на результатах, ведь за всеми рынками одновременно уследить невозможно. Для того, чтобы оставаться сконцентрированным, не инвестируйте более, чем в 3 бинарных опциона одновременно.

Лучшие площадки для торговли бинарными опционами:
  • BINARIUM
    BINARIUM

    1 место! Самый честный брокер бинарных опционов. Прекрасный выбор для начинающих трейдеров и «чайников». Много бесплатных обучающих материалов. Получите бонус за регистрацию:

Стратегии управления бюджетом для развития

Наверняка вы тоже сможете подметить, что со временем стали инвестировать только в определенные активы. Но ведь кроме привычных 2-х, 3-х активов есть еще большое их количество. Если себя ограничивать в активах, то вы ограничиваете себя и в объемах прибыли. Поэтому откладывайте 20% от прибыли на инвестиции в новые опционы, куда вы раньше не инвестировали. Не исключено, что вы сможете найти для себя новую золотую жилу, отыскав новую закономерность или тренд, например, как это у меня получилось с акциями Walt Disney.

Финансовая подушка

При использовании любой стратегии управления бюджетом начинайте создавать финансовую подушку. Это запас денег пропорциональный вашему капиталу.

В жизни размер финансовой подушки должен быть таков, чтобы в случае потери работы или источника дохода вы смогли прожить еще 3 года, не снижая ваш уровень жизни, т.е., к примеру, 36 зарплат.

В управлении бюджетом на бинарных опционах имейте необходимый запас денег на случай черной полосы неудач. Финансовая подушка поможет вам мягко упасть и даст возможность восстановить позиции.

Кроме широко известных финансовых стратегий, существуют еще десятки других, но все они чем-то схожи. Вы можете составить собственную стратегию управления бюджетом и пользоваться ей постоянно.

STPLAN.RU

стратегическое управление
и планирование

Стратегическое управление. Основные понятия и определения

Стратегическое управление – это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.

Предметом стратегического управления являются:

  1. Проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации.
  2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме.
  3. Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.

«Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате действия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации.»

Стержнем стратегического управления выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. Стратегия — это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата.

Ключевые характеристики стратегического аспекта управления организацией в сравнении с оперативным (текущим) управлением, практиковавшемся в бизнесе свыше 20 лет назад, представлены на рисунке 1.

Сущность стратегического управления заключается в ответе на 3 важных вопроса:

  1. В каком положении предприятие находится в настоящее время?
  2. В каком положении оно хотело бы находиться через 3, 5, 10 месяцев?
  3. Каким способом достичь желаемого результата?

Для решения первого вопроса необходима информационная основа с соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность для стратегического управления, как его ориентация на будущее. Необходимо определить к чему стремиться, какие ставить цели. Третий вопрос связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать данную стратегию.

Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.

Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:

  1. Планирование стратегии.
  2. Организация выполнения стратегических планов.
  3. Координация действий по реализации стратегических задач.
  4. Мотивация на достижение стратегических результатов.
  5. Контроль за процессом выполнения стратегии.

Планирование стратегии предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование.

Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов (условий) функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска. Систематический прогноз позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия.

В прогнозировании традиционно используются три измерения: время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть?), направление (каковы тенденции будущего?) и величина (насколько существенны будут перемены?).

С учетом результатов проведенного анализа руководство предприятия формулирует миссию (сферу бизнеса, глобальную цель), определяет перспективы развития организации и разрабатывает стратегию. Увязка стратегических целей предприятия с результатами деятельности отдельных подразделений осуществляется посредством разработки необходимой программы действий и составления бюджета. Бюджетирование включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов.

Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.

Координация действий менеджеров по формированию и реализации генеральной стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления.

Мотивация как функция стратегического управления связана с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов. Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия.

Реализация функций стратегического управления осуществляется посредством разработки и принятия стратегических решений. Стратегическими решениями называют управленческие решения, которые ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных решений, сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы и связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.

К числу стратегических решений, например, можно отнести:

  • реконструкцию предприятия;
  • внедрение новшеств (изменение организационно-правовой формы, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);
  • выход на новые рынки сбыта;
  • приобретение, слияние предприятий.

Стратегические решения имеют ряд отличительных особенностей. Основные из них:

  • инновационный характер;
  • направленность на перспективные цели и возможности;
  • сложность формирования при условии, что множество стратегических альтернатив неопределенно;
  • субъективность оценки;
  • необратимость и высокая степень риска.

Стратегическое управление базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления. Основные из них:

Научность в сочетании с элементами искусства. Менеджер в своей деятельности использует данные и выводы множества наук, но в то же время должен постоянно импровизировать, искать индивидуальные подходы к ситуации. Реализация этой задачи предполагает помимо знаний владение искусством ведения конкурентной борьбы, умение найти выход из самой затруднительной ситуации, сосредоточиться на ключевых проблемах, выделить главные достоинства своей организации.

Целенаправленность стратегического управления. Стратегический анализ и формирование стратегии должны подчиняться принципу целенаправленности, т.е. быть всегда ориентированы на выполнение глобальной цели организации. В противоположность свободной импровизации и интуиции стратегическое управление призвано обеспечить осознанное направленное развитие организации и нацеленность управленческого процесса на решение конкретных проблем.

Гибкость стратегического управления. Подразумевает возможность внесения корректив в ранее принятые решения или их пересмотра в любой момент времени в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Реализация данного принципа предполагает оценку соответствия текущей стратегии требованиям внешней среды и возможностям предприятия, уточнение принятой политики и планов в случае непредвиденного развития событий и усиления конкурентной борьбы.

Единство стратегических планов и программ. Для достижения успеха стратегические решения разных уровней должны быть согласованы и тесно увязаны между собой. Единство стратегических планов коммерческих организаций достигается посредством консолидации стратегий структурных подразделений, взаимного согласования стратегических планов функциональных отделов.

Создание необходимых условий для реализации стратегии. Стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. Процесс стратегического управления должен включать создание организационных условий для осуществления стратегических планов и программ, т.е. формирование сильной организационной структуры, разработку системы мотивации, совершенствование структуры управления.

10. ИНСТРУМЕНТАРИЙ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ

10.1. Ключевые задачи реализации стратегии

Когда стратегический план разработан перед менеджером стоит задача превратить его в действия и хорошие результаты. Если разработка стратегии прежде всего предпринимательская деятельность, то ее реализация — внутренняя административная деятельность. Детали такой деятельности зависят от конкретной ситуации. Однако имеются повторяющиеся ключевые задачи этого процесса (рис.18).

Каждая их этих ключевых задач разлагается на ряд подзадач.

Построение организации, способной осуществить стратегию, должно включать:
— разработку внутренней организационной структуры, исходя из нужд стратегии,
— создание искусств и отличительных преимуществ, на которых базируется стратегия,
— выбор людей на ключевые позиции.

Разработка бюджета, обеспечивающего реализацию стратегии, предусматривает:
— наделение каждой организационной единицы бюджетом, обеспечивающим выполнение ее части стратегического плана,
— контроль за эффективным использованием ресурсов.

Создание внутренних административных обеспечивающих систем требует:
— определения и управления политиками и процедурами,влияющими на стратегию,
— разработки административных и оперативных систем для действия в стратегически критических ситуациях.

Рис. 18. Ключевые задачи реализации стратегии

Разработка системы оплаты и поощрения должна включать:
— мотивацию организационных единиц и персонала в интересах реализации стратегии,
— разработку системы материального и морального поощрения,
— развития управления по результатам.

Подходы к решению перечисленных задач рассмотрены в курсе «Основы менеджмента».

Развитие корпоративной культуры применительно к стратегии включает:
— установление частных показателей,
— определение этических стандартов,
— создание рабочей обстановки поддержки стратегии,
— воспитание духа работы на высоком культурном уровне.

Стиль стратегического руководства требует:
— управления процессом роста показателей, культуры фирмы и содействия стратегии;
— поддержки организационных инноваций и новых возможностей;
— участия в политиках реализации стратегии, поддержке производственных возможностей и организационного консенсуса;
— упора на этические стандарты в поведении;
— инициативы корректирующих действий для улучшения методов реализации стратегии.

10.2. Практические рекомендации по обеспечению организации стратегически эффективной компании

Теоретически основы организации стратегически эффективно действующих фирм рассмотрены в курсе «Основы менеджмента». Здесь далее приводятся некоторые практические рекомендации, полученные на основе изучения опыта лучших компаний США:

1. Организационная схема большинства таких компаний достаточно стабильна. Обычным является использование децентрализованных схем управления с отделениями бизнес/продукт (СЗХ).

2. Часть организационной структуры достаточно подвижна и гибка, что позволяет быстро реагировать на изменение внешних условий.

3. Новые СЗХ появляются для того, чтобы дать возможность развиться новым видам бизнеса. Часто это происходит путем создания нового производства по новому продукту или путем превращения части существующего бизнеса в независимое отделение.

4. Люди, продукты и даже производства часто передвигаются от одного отделения к другому с целью наибольшей эффективности, продвижения по службе, увеличения конкурентной силы и адаптации к условиям рынка.

5. Большинство таких компаний имеют сравнительно небольшой персонал в главной конторе, причем большинство его членов — выходцы из «полевых единиц». Происходит довольно частая ротация персонала «главный офис — отделения».

6. Формы функционального управления, как правило, «подгоняются» к главным задачам компаний. При этом имеется в виду, что они менее предприимчивы, медленее адаптируются и могут игнорировать важные изменения внешней обстановки.

7. Считается, что ключевой чертой предпринимательского, высокоадаптивного бизнеса является малый размер независимых отделений. Обычно их годовые объемы продаж 50-100 млн. долларов при максимуме порядка 1000 млн. долларов.

8. Средством предотвращения «известкования» и стагнации организаций является регулярная их реорганизация путем ротации кадров, передачи производств из одной СЗХ в другую, разбиения больших бюрократических машин на более мелкие и т.д.

9. Полезно использовать управление типа «свободно-натянуто». При этом, с одной стороны, создается автономность, предпринимательская обстановка, инновационная активность отделений, а с другой — контроль сильной центральной власти позволяет ей контролировать обстановку, обеспечивая единое стратегическое развитие бизнеса. Базовая часть структуры организации должна быть при этом стабильна, но достаточно часто реорганизовывается ее «наполнение», а периферийные части организации должны быть относительно гибкими.

10.3. Корпоративная культура, обеспечивающая эффективную реализацию стратегии

Культура корпорации базируется на основных этических нормах и принципах деятельности.
К этическим нормам относятся:
— честность и соблюдение закона,
— разрешение конфликтов интересов,
— благожелательность в торговле и рыночной практике,
— использование внутренней информации для обеспечения безопасности бизнеса,
— поддержка взаимоотношений и практики прибыльности,
— оплата за выполненное дело,
— использование информации из других источников,
— политическая активность,
— защита внутренней информации,
— использование активов, ресурсов и собственности компании,
— оплата по контрактам и векселям.

Общими принципами деятельности компании могут быть:
— первоочередная важность потребителей и их обслуживания;
— обязательства по качеству;
— обязательства по инновациям;
— уважение к индивидуальности служащих и обязательства компании по отношению к ним;
— важность соблюдения честности, прямоты и этических норм;
— уважение к акционерам;
— уважение к фирмам-поставщикам;
— корпоративное товарищество;
— важность защиты окружающей среды.

Основные принципы деятельности корпорации нужны для разработки ее структуры, искусства организации, отличительных преимуществ, бюджета, обеспечивающих систем, мотиваций, политик и процедур, культуры. Чем глубже использование принципов в административной практике, тем более мощная стратегия может быть создана.

Фирма МакКинсей разработала рамочную конструкцию для оценки принципов в семи областях деятельности компании:
— стратегии (strategy);
— структуре (structure);
— принципах, позиции и философии (shared value);
— подходах к штабной деятельности и ее ориентации на персонал (staff);
— административной практике, процедурах ежедневной деятельности, включая систему вознаграждений, формальную и неформальную политику, разработку бюджетов, финансового управления и контроля (systems);
— организационного искусства, возможностей и отличительных преимуществ (skills);
— стиля руководства (style).

Эта конструкция была названа 7S (рис.19).

Рис. 19. Схема 7S взаимного влияния административных сфер деятельности (схема МакКинсей)

Принципы деятельности являются ядром организационной деятельности. Они определяют ведущие принципы стратегии: «кто мы, что делаем, куда идем и какие принципы исповедуем?». Они описывают корпоративную культуру. Одновременно схема 7S указывает на взаимосвязь различных отраслей административной деятельности руководства и на то, что в каждую из них должны быть внесены изменения при изменении других, а особенно — стратегии фирмы.

10.4. Основы политики действий руководства компании в стратегической области

Проблема стратегического руководства компании состоит в диагностике ситуации и выборе одного или нескольких путей владения ею. При этом можно выделить шесть основных действий руководства:
— оставаться на высоте того, что происходит, и искать пути лучших действий (контролировать ситуацию);
— продвигать культуру, при которой действия компании по реализации стратегии становятся более энергичными;
— поддерживать функционирование организации в изменившихся условиях, готовиться не упустить новые возможности и «кипеть» при инновационных идеях;
— создавать консенсус мнений, участвовать в формулировке стратегии и политики ее реализации, сохраняя «борцовскую стойку»;
— продвигать этические нормы в практику компании;
— предпринимать корректирующие действия по выполнению стратегии и во всей стратегической области.

Последние исследования стратегического управления в девяти крупнейших компаниях США показали, что менеджерам лучше придерживаться следующей политики:
— позволять слабо поддержанным в фирме идеям «умирать своею смертью»;
— создавать хорошо поддержанным идеям, но неприемлемым для менеджера, дополнительные барьеры и тесты (это лучше, чем открытая оппозиция);
— для полностью неприемлемых предложений создавать обстановку, способствующую отрицательным заключениям подчиненных менеджера;
— стремиться к тому, чтобы основное число отрицательных решений составляло результат консенсуса различных групп менеджмента. Резервировать свое персональное вето для серьезных вопросов и критических моментов;
— руководить стратегией, а не диктовать ее (немного приказов, решений до достижения консенсуса);
— относиться подозрительно к символическим воздействиям и положениям, которые могут стимулировать нежелательные действия;
— заботиться о том, чтобы все главные силы, действующие в компании, были представлены в высшем менеджменте;
— включать новых людей и идей в рассмотрение изменений, чтобы исключить возможность появления их в дальнейшем в качестве систематического противостояния другим взглядам;
— минимизировать незащищенность своей собственной позиции в спорах, особенно о весьма спорных моментах, и в ситуациях, которые оппозиция может использовать для нападения.

Любой стратегический план требует корректировки. Поведение менеджера при обсуждении путей его корректировки можно выразить через реактивный и активный подходы. Когда есть определенное время для разработки предложений по корректировке, можно использовать реактивный подход:
— быть гибким, сохранять возможно дольше открытым список предложений,
— задавать как можно больше вопросов авторам предложений,
— получать возможно полную информацию от специалистов,
— поддерживать субординацию участвующих в обсуждении,
— стремиться узнать реакцию возможно большего числа людей по затронутой проблеме.

Финальное решение должно учитывать возможно больший объем информации, позволять предельно выкристаллизовывать ситуацию, основываться на учете мнений разных групп.

Активный подход включает:
— изучение с помощью комиссий взрывных или тревожных областей;
— сбор идей и концепций среди коллег;
— разбивку людей на команды с резкой разницей в компетентности, интересах, опыте и сбор среди них идей;
— контакт со многими людьми внутри и вне фирмы;
— стимулирование предложений низких уровней для обеспечения реальности решений;
— последовательные шаги по согласованию частных идей на разных уровнях деятельности;
— управление политикой изменений для обеспечения согласия менеджеров поддержать выбранный курс действий.

Рейтинг лучших русскоязычных площадок для торговли бинарными опционами:
  • BINARIUM
    BINARIUM

    1 место! Самый честный брокер бинарных опционов. Прекрасный выбор для начинающих трейдеров и «чайников». Много бесплатных обучающих материалов. Получите бонус за регистрацию:

Добавить комментарий